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  "title": "Why Zepto's Aadit Palicha Turned Down Stanford to Deliver Groceries",
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  "transcript": "Wenn man alle Einschränkungen und\nalle Gesetze der Physik außer Acht lässt und\nvon den Grundprinzipien ausgeht,\nwas ist das extremste positive\nKundenerlebnis, das man bieten kann? Man\nbeginnt dort und arbeitet sich dann\nrückwärts vor, wie man das\nermöglichen kann.\nAlso, jeder hier im Raum kennt\nZepto, fast jeder benutzt das Produkt,\nviele wahrscheinlich jeden Tag.  Ich\nweiß nicht, wie viele Leute die wahre Geschichte\nder Entstehung von Zeppto kennen.  Deshalb dachte ich,\nwir fangen dort an.  Wie kam es dazu, dass Sie\ndieses unglaubliche Unternehmen gegründet haben?\nAlso, zuerst einmal, Jared, vielen Dank\nfür die Einladung, es ist mir eine Ehre,\nhier an der YC Startup School zu sein.  Ich meine, wissen Sie\n, unsere Reise begann damit, dass Keville\nund ich in\nmeinem Schlafzimmer und zu Hause Startup School-Videos anschauten, und deshalb ist es\nein wunderbares Privileg, hier zu sein.  Ich\nglaube, Sie kennen den Gedankengang bei der\nGründung dieses Unternehmens. Am\nAnfang hatten wir nicht wirklich die\nAbsicht, ein\nUnternehmen aufzubauen, denn wir waren ja\nzwei Kinder – wie\nalt waren Sie? – wir haben, glaube ich, mit\n17 Jahren damit angefangen.\nKB und ich liebten es schon als\nKinder, Dinge zu entwickeln. Wir sind schon lange befreundet,\nund mit etwa\n15 oder 16 Jahren sagten wir: „Wow, Leute im\nSilicon Valley machen das\nberuflich – sie entwickeln coole Produkte\n.“  Warum sollten wir das nicht einmal ausprobieren\n?  Und deshalb haben wir uns mit 17 Jahren\nfür ein Studium in Kalifornien beworben.  Wir hatten das\nGlück, dort auf eine gute Schule aufgenommen zu werden\n.  Und dann passierte Co und als Co\npassierte, fanden wir uns wieder in\nMumbai, wo wir\nursprünglich herkommen.  Und zu diesem Zeitpunkt\nwussten wir wirklich nichts mehr zu tun, weil\nwir nicht persönlich im Silicon Valley waren, wo\nwir eigentlich sein wollten, und so\nsagten wir uns, dass es keinen Sinn macht, gemeinsam\nonline zu lernen.  Also haben wir uns ein Jahr\nAuszeit vom Studium genommen und gesagt: „Lasst uns einfach\nan einem Projekt arbeiten.“  Und so fing alles an\n.  Und ich glaube, das größte\nProblem damals, in der ersten Welle der\nPandemie, war, dass die Menschen\nin ihren gewohnten\nWohngebieten keine Lebensmittel einkaufen konnten, richtig?  So wie die kleinen\nFamilienbetriebe, die ja bekanntlich Probleme\nmit Arbeitskräften hatten.  Die großen Lieferdienste, die am\nnächsten Tag lieferten, hatten alle einen\nLieferrückstand.  Und so haben wir einfach einen\nWhatsApp-Gruppenchat gestartet, in dem wir\nLieferungen für unsere Nachbarn in Mumbai organisiert haben.  Und\ndas entwickelte sich nach und nach weiter, bis wir daraus\neine App gemacht haben.  Die erste Version\nder App hieß Kiranakart.  Und\ndann ging es von da an immer weiter.  Und genau dann sind\nwir auf YC gestoßen.\nAlso,\nich erinnere mich noch an das erste Mal, als ich Sie traf,\nAudit.  Dies ist eine Geschichte, die meines\nWissens noch nicht oft erzählt wurde.\nÄhm, Sie wollten doch gerade Ihr\nGrundstudium in Stanford beginnen.  Du warst\nin Stanford, einer fantastischen Universität, angenommen worden und wolltest\nIndien verlassen, nach Palo\nAlto gehen und in Stanford anfangen.  Das ist\nwahrscheinlich nur ein paar Monate, bevor man\nwirklich\nzwei, drei Monate auf das metrische System umstellt.   Ja\n.  Etwa zwei oder drei Monate bevor\nSie das Unternehmen gründeten, das damals noch\nCoranocart hieß.  Und ich\nerinnere mich, dass Sie mich im Grunde gefragt haben, ob ich\nnach Stanford gehen oder abbrechen und\ndiese Firma gründen solle –\nvielleicht für jeden hier im Raum, der sich mit einer\nähnlichen\nFrage beschäftigt.  Wie haben\nSie darüber nachgedacht?  Wie kam es, dass du dich entschieden hast,\nZeppto zu gründen, anstatt nach\nStanford zu gehen?   Ja\n.  Das stimmt, Jared.  Ich denke, und das gilt übrigens\nfür alle hier, dass\nJared maßgeblich dazu beigetragen hat, dass\nwir überhaupt erst auf die Beine gekommen sind.  Er war unser\nGruppenpartner bei YC und wissen Sie, das Einzige, was\nich für ihn getan habe, war,\nihn davon zu überzeugen, nicht nach Stanford zu gehen.\nAlles andere, was er getan hat.\nNein, nein, er hat noch viel mehr getan.\nAber, äh, ja, ich meine, ich glaube, in\nder Anfangszeit haben mich wirklich viele\nLeute gefragt: „Du hast das Studium abgebrochen\n, sollte ich das auch tun\nund dasselbe machen?“  Ich\nmeine, eigentlich hätte ich eine weniger heldenhafte\nAntwort: Wir sind da etwas\ntaktvoller vorgegangen, nicht wahr?\nWir sagten uns, dass es natürlich ein Risiko ist,\ndenn ein Studium ist eine gute\nGelegenheit usw. usw. Also nahmen wir uns ein\nJahr Zeit, und in dieser Zeit haben\nwir sehr viel Arbeit geleistet, um ein gewisses Maß\nan PMF zu erreichen. Ich meine,\nwir erreichten vielleicht ein sehr frühes Anzeichen von PMF,\nich glaube nach 8 Monaten, und da fingen\nwir an zu sagen: Okay,\nes gibt Kundenbindung, es gibt einen Zinseszinseffekt im\nGeschäft. Und erst als wir an\ndem Punkt angelangt waren, an dem wir etwa\n10.000 Bestellungen pro Tag bearbeiteten – ich erinnere mich an diesen\nPunkt –, sagten wir: Okay, das\nist ein echtes Geschäft und das ist eine einmalige\nGelegenheit, die wir nutzen sollten\n, richtig?  Ich denke also, wir haben uns\nZeit gelassen, bevor wir den großen Schritt gewagt haben, richtig?\nÄhm, und deshalb sage ich den Leuten normalerweise, dass sie auf eine gewisse\nProdukt-Markt-Passung achten sollten.  Man sollte\nein funktionierendes Produkt haben und kein\nRisiko eingehen, bevor man den\nMachbarkeitsnachweis für ein\ntatsächlich funktionierendes Konzept erbracht hat. In unserem\nFall erreichten wir einen Umsatz bzw. ein Bruttowarenvolumen von etwa 60 bis 70 Crore INR,\nbevor wir sagten: „Wow, diese\nGeschäftsmöglichkeit sollten wir nutzen.“ Wir hatten außerdem das Glück, zu diesem Zeitpunkt, als\nwir diese\nGrößenordnung erreicht hatten, das Interesse von Investoren zu wecken. Also sagten wir: „Okay, wir haben ein\nTerm Sheet, wir haben ein\nfunktionierendes Geschäftsmodell, die Kunden sind begeistert, wir\nsollten es wagen.“\nEine Sache an\nder Geschichte von Zeppto, die meiner Meinung nach\neine wichtige Lektion für alle Anwesenden bereithält, ist Folgendes:\nAls Sie Coranocart gründeten,\nwar die Lebensmittellieferung\nin Indien keine Neuheit. Es gab\nbereits zwei oder drei Milliarden-Dollar-\nUnternehmen, die Lebensmittellieferungen in\ngroßem Umfang in Indien anboten. Was hat Sie dazu bewogen, zu denken: „\nIch mache das einfach trotzdem“? Was hat Sie überzeugt, dass es sich lohnte,\netwas auf den Markt zu bringen, das mit\nihnen konkurrierte? Ich glaube, viele hier\nwürden einen solchen Markt betrachten\nund sagen: „Das ist zu …“  Ich habe es verpasst,\nnein, ich denke, es ist fair.\nWir haben dieses Unternehmen 2020 gegründet bzw.\n2020 mit der Arbeit daran begonnen. Damals gab es bereits\nverschiedene Modelle im Bereich der\nLebensmittellieferung, denn der\nLebensmittelhandel in Indien bot enormes Potenzial für die\nDigitalisierung und den Aufbau eines\norganisierten Marktes. Viele\nMenschen haben dieses Potenzial\nnicht nur in den letzten drei oder vier Jahren, sondern schon seit\n20 Jahren genutzt,\nsogar im stationären Handel. Es gab zwar\neinige große Anbieter, aber\nkeiner hatte wirklich das Modell, das wir\nverfolgten. Manche boten\nHauslieferungen\nvon anderen Geschäften an, andere lieferten am\nnächsten Tag.\nWir\ndachten aber nicht wirklich darüber nach, ein\nanderes Modell auszuprobieren. Das war nicht unser Ansatz.\nWas uns überzeugt hat, war ein Bottom-up-Ansatz.\nWir gründeten die WhatsApp-Gruppe\nin Anderi, Mumbai, und\nKeville und ich lieferten die meisten Waren\nselbst aus. Dabei kamen wir\nmit vielen Kunden ins Gespräch.\nWir gingen ganz organisch an die Haustür und gaben den Leuten\nein Paket mit Lebensmitteln und sagten: „Hey, Sie haben\n2 Minuten Zeit für ein Gespräch.“ Dann sprachen wir\nmit ihnen und fragten: „Okay, warum haben Sie uns benutzt? Warum\nbenutzen Sie nicht ABC? Oder warum\nmachen Sie es nicht einfach selbst?“ Dabei haben wir\nviel gelernt: Wenn man mit dem\nEndkunden sprach, war dieser nicht zufrieden.\nEs gab damals übrigens keinen wirklich überzeugenden Anbieter oder ein\nüberzeugendes Geschäftsmodell, das\nihren Bedürfnissen wirklich gerecht wurde – uns eingeschlossen\n.  Bei der ersten Version der\nKirano-Karte hatten wir den\nProdukt-Markt-Fit noch nicht erreicht. Die Kunden\nsagten: „Okay, die\nAuswahl ist nicht groß genug, die Preise sind zu hoch, und die\nLieferzeiten liegen zu diesem Zeitpunkt nicht in unserer Hand.“\nAlso sprachen wir mit den\nKunden und fragten uns: „Was ist den Kunden\nwirklich wichtig? Am Ende des Tages kommt es\nihnen auf Geschwindigkeit, Qualität, Auswahl\nund den richtigen Preis an.“ Wie können wir also bei\nall diesen vier Punkten die Messlatte höher legen? Und da\nbegannen wir zum ersten\nMal, diese Mini-\nLager oder Mini-Dark-Stores zu betreiben. Dadurch\nverbesserte sich das Kundenerlebnis deutlich, und da\nerreichten wir den Produkt-Markt-Fit.\nJa, lass uns darüber reden,\ndenn viele Leute wissen wahrscheinlich nicht,\ndass Zeppto eigentlich eine Abkehr von dem ist, womit\nihr angefangen habt und das sogar einen\nanderen Namen hatte.  Du hast sogar\nden Namen der Firma geändert, als\ndu das Modell gewechselt hast.\nWährend deiner gesamten Zeit bei YC hast du also an diesem Projekt\nnamens Coronicart gearbeitet.  Vielleicht sollte man\nden Leuten erklären, was die ursprüngliche Idee war.\nSicher.  Sehen Sie, ich denke, aus unserer Sicht,\nwie ich bereits erwähnt habe, haben wir nie\nmit dem Gedanken begonnen, ein\nUnternehmen aufzubauen.  Wir sind von dem Gedanken ausgegangen,\neinfach ein Problem für die etwa\n30 Tanten in unserer Nachbarschaft zu lösen,\nrichtig?  Und deshalb haben wir\nzunächst mit der einfachsten Lösung begonnen:\neinem WhatsApp-Gruppenchat, in dem wir die\nLieferungen von bestehenden Geschäften aus koordinierten, richtig?\nWir wären also einfach in der\nNachbarschaft herumgefahren, hätten die Sachen an die Haustüren der Leute geliefert,\nwenn sie danach gefragt hätten, und hätten sie dann vor\nOrt abgeholt, richtig?  Aber dann haben\nwir schließlich diesen wichtigen Kurswechsel vollzogen,\nich glaube Anfang 2021, als wir sagten: Wenn man\nnur von\neinem kleinen Laden direkt an die Haustür liefert, hat\nman keine Kontrolle über das\nKundenerlebnis, keine Kontrolle über die\nLieferzeiten, man kann\ndie Probleme, die die Leute\nuns an ihrer Haustür schilderten, nicht wirklich lösen.  Also, da haben\nKB und ich uns im Grunde genommen einen\nHaufen Ware besorgt und sie\nin seine Wohnung gebracht, und das\nwar dann sozusagen unser erstes Mini-Lager\n.  Oh, die Wohnung Ihres Mitgründers\nwar der erste Dark Store.   Ja\n.  Ja, das war es.  Es war.  Wir haben also\nvon dort aus angefangen, und was wir\nfestgestellt haben, ist, dass in diesem kleinen\nBereich, in dem wir\ndie Kundenerfahrung kontrollieren konnten, die Resonanz\nphänomenal war, nicht wahr?  Und da haben\nwir das Ganze auf die nächste Stufe gehoben und\ngesagt: Okay, lasst uns versuchen, so etwas wie eine Mini-\nVersion eines Lagerhauses aus Pappe zu bauen.  Und das haben wir auch\nin Juu gemacht, falls Ihnen das etwas sagt\n.  Und dann haben wir endlich\nein richtiges Lager eröffnet.  Und dann\nerkannten wir, dass der entscheidende Punkt für uns die\nKontrolle des Kundenerlebnisses war.\nWir dachten, okay, wir verbessern die\nLieferzeiten schrittweise,\ndie Geschwindigkeit, die Qualität,\ndie Auswahl und\ndie Preise –\nhier und da eine kleine Verbesserung. Aber wir sahen, dass das\neine Viertel, in dem wir\nein sogenanntes „Dark Store“ betrieben, im Vergleich zu all den anderen\nVierteln, in denen wir nur kleine\nLäden belieferten, zehnmal so viel Volumen hatte. Das eine Gebiet, in dem\nwir von einem Dark Store aus arbeiteten,\nhatte das Drei- bis Vierfache des Volumens im\nRest der Stadt. Da sagten wir:\nWow, hier gibt es wirklich eine enorme\nKundennachfrage. Und da haben\nwir den Kurswechsel vollzogen und beschlossen,\ndas Kundenerlebnis zu kontrollieren. Deshalb haben\nwir angefangen, diese\nMini-Lager einzurichten.  Das war also der\nGedankengang, und damals gab es die\nIdee, so etwas wie Mini-Lagerhallen zu betreiben\nund die Waren bis vor die Haustür der Leute zu liefern –\nheute ist das natürlich ziemlich\nüblich, aber damals existierte das so noch nicht\n.  Wir sind also nicht mit\nder Einstellung herangegangen: „Okay, Spieler XYZ\nmacht es so, ich werde\nes mal so versuchen“ oder „Der macht\nes so, und ich mache es so“,\nund dann werden wir sehen.  Es ging eher darum, dass der\nKunde unzufrieden war, und wir uns\nobsessiv damit beschäftigten,\nwas wir konkret tun konnten, um die\nKundenzufriedenheit zu steigern. Das\nführte uns schließlich zu diesem Mini-Lagerhaus-Modell.\nAls wir damit anfingen,\nsagten viele: „Nein, das ist nicht der\nrichtige Weg!“\nAber die Kunden\nbestätigten uns: „Ja, das macht Sinn.“\nDie Experten hingegen waren anderer Meinung.\nAls man uns sagte, es sei ein Fehler,\neigene Dark Stores zu bauen, fragten wir uns: „Warum?“\nViele in\nunserer Branche bauten ihr\nGeschäft von Grund auf rückwärts auf, ausgehend von der\nLieferkette oder den finanziellen Zielen. Das ist\nnatürlich\nnachvollziehbar, und so arbeiten wir auch\ntagtäglich. Aber der Ausgangspunkt\njedes Unternehmens muss der Kunde sein.\nWir sagten also: „\nOkay, das ist das\ntragfähige Modell, und das biete ich\ndem Kunden, das ist das Beste,\nwas ich tun kann, und das bekommt der\nKunde.“ Wir gingen vom\nGegenteil aus und fragten: „Was ist das\nExtremste, was der Kunde will?“  Und deshalb ist\ndieses Konzept der 10-Minuten-\nLieferung,\ndas damals eine verrückte Idee war, so entstanden.  Ich\nmeine, 10 Minuten sind immer noch unglaublich.\nIch bestelle etwas bei Zeppto und\n10 Minuten später ist es da. Übrigens, ich erinnere mich, dass\nK und ich darüber gesprochen haben.\nWir hatten eine ähnliche Diskussion wie\nBrian Cheskys Airbnb-Konzept,\nwo er von fünf, sieben Sternen sprach. Ich\nerinnere mich daran. Im Grunde ging es darum, wie man –\nwenn man alle\nEinschränkungen und\nphysikalischen Gesetze außer Kraft setzt – von Grund auf überlegen kann:\nWas ist das extremste\npositive Kundenerlebnis, das man\nbieten kann? Was ist das unglaublichste\nKundenerlebnis, das man bieten kann? Man fängt\nvon dort an und arbeitet sich dann\nrückwärts vor: Wie kann ich das in großem Umfang umsetzen? Das\nist ein besserer Ansatz, als zu sagen:\nWas ist\nfür mich möglich? Das ist das Beste, was ich\ndem Kunden bieten kann. Wir haben erkannt, dass ein perfektes\nKundenerlebnis so viele\nandere Vorteile im Geschäft mit sich bringt, die\nunmöglich vorherzusagen sind. Zum Beispiel: Weil\nwir das\nKundenerlebnis mit der 10-Minuten-Lieferung perfektioniert haben,\ndie richtige Auswahl getroffen, die richtige\nPreisgestaltung gewählt und dieses Mini-Lager-\nModell eingeführt haben, konnten wir einen viel höheren Durchsatz und ein viel\nhöheres Volumen erzielen.  Unsere Lager sind größer als\nerwartet. Und wenn man\nin ein und demselben Mini-Lager ein so hohes Volumen erreicht,\nsinken die Kosten\nnaturgemäß erheblich, nicht wahr?  Ohne zu\nsehr ins Detail zu gehen.  Und das war\netwas, was sich die Leute nicht vorstellen konnten,\nweil sie nicht mit einer so großen\nNachfrage gerechnet hatten, richtig?  Und wenn die Leute\ndas Produkt aus Ihrer Hand nehmen,\nanstatt dass Sie versuchen, es\nihnen aufzuzwingen, richtig?  Dann\ngeschehen sogar auf der Geschäftsseite magische Dinge.\nLetztendlich glaube ich, dass es\nunmöglich ist, ein finanziell\ntragfähiges, profitables Unternehmen ohne\nKundenzufriedenheit aufzubauen.  Kundenzufriedenheit ist der Ausgangspunkt für\nfinanziellen Erfolg.  Es beginnt\nmit dem Kunden.\nEine der Dinge, die mir\nbei deinem Audit während YC besonders in Erinnerung geblieben sind, war,\ndass du ständig Dinge ausprobiert\nund experimentiert hast.  Als wäre dies\ndas erste Mal,\ndass ich die Geschichte höre, dass der\nerste Dark Store buchstäblich die\nWohnung Ihres Mitbegründers war.  Und ich finde,\ndiese Anekdote verdeutlicht sehr gut, wie\nihr Zeppto iterativ weiterentwickelt habt.\nAnstatt von Anfang an eine große Strategie zu haben, habt ihr einfach\nmit dieser WhatsApp-Gruppe angefangen, dann mit der\nAuslieferung von Lebensmitteln.\nAls die Dinge nicht ganz nach\nPlan liefen, habt ihr das\ngenaue Design und die Vorgehensweise immer weiter verfeinert und das\nModell immer wieder angepasst und es einfach ausprobiert.  Du hast viele\nLieferungen selbst übernommen.  Du warst super vor\nOrt und hast genau verstanden, was vor sich ging\n.  Meine Frage ist eigentlich:\nWoher wusstest du, dass man ein Startup auf\ndiese Weise aufbauen sollte?  War es für Sie einfach ein instinktives Gefühl,\ndass das das Richtige war?\nNein, ich könnte Ihnen mehr Anerkennung zollen, als Ihnen zusteht\n.  Ich glaube, Jared übergeht auch\nall die Misserfolge, richtig?  Ich glaube, irgendwann\nin der Gruppe waren wir alle, wenn ich mich recht erinnere,\ndie Schlechtesten\noder so.  Wir waren überhaupt nicht in der Lage,\nirgendeine der Aufgaben zu erledigen.  Ich erinnere mich noch\nsehr genau daran.  Aber ja, ich meine,\nwir hatten, wie\nSie schon sagten, keine wirklich\ngroße Vision oder Strategie, so wie\nJustin Khan es ausdrückt. Die\nNaivität, nicht zu wissen, wie man ein\nUnternehmen aufbaut, war ein großer Vorteil. Wir waren\nextrem jung und naiv, und der\nVorteil, jung und naiv zu sein, ist, dass\nman nicht weiß, wie schwierig es\ntatsächlich ist. Man kennt\nall die komplexen Wege nicht, auf denen andere vor uns gescheitert sind.\nDas Einzige,\nwas vor uns real war, waren wir selbst und\ndie Nachbarin ein paar\nStraßen weiter, die ihre Lebensmittel einkaufen wollte,\nrichtig?  Wenn man also\nall den Lärm ausblendet und sich gewissermaßen\nin einem Raum einschließt, blendet man den ganzen\nLärm von Startups und Risikokapitalgebern aus. So macht man das,\nund lesen Sie dazu diesen\nBlogbeitrag.  Es war einfach so, als ob diese Person\nuns nicht mag, und wir\nsaßen dann da und unterhielten uns darüber, warum\nsie nicht bei uns bestellt, warum er\nbei uns bestellt, warum wir nicht\nalle dazu bringen können, bei uns zu bestellen, nicht wahr?  Und\ngenau diese Fokussierung auf\ndiese 30 bis 40 Kunden ganz am\nAnfang war ein riesiger\nVorteil, nicht wahr?  Weil es\nin unserem Leben einfach keine Geräusche gab, und\nunser einziges Ziel war es,\ndie 30 Leute um uns herum dazu zu bringen, bei uns zu bestellen – so fingen\nalle Fragen an.\nEs ging also nicht um irgendwelche VC-Investoren, die\ndiese Finanzierung wollen, oder darum, dass uns\ndieser Blogbeitrag dazu geraten hatte.\nAll das wurde verworfen. Das ist wirklich\nwirkungsvoll. Ich weiß nicht,\nob die Leute hier das wissen, aber\neiner der bekanntesten Ratschläge von YC lautet:\nAnstatt\nTausende von Nutzern zu gewinnen, versuche einfach,\nhundert Nutzer wirklich für dein Produkt zu begeistern.\nÄhm, und es klingt so, als ob\nSie Zeppto genau so aufgebaut hätten, dass Sie sich einfach\nauf diese etwa 100 Nutzer konzentriert haben, und so haben\nSie schließlich gemerkt, dass Corona nicht\ndas richtige Modell war und Sie zu\nZeppto wechseln mussten, weil diese etwa 100 Nutzer\nmit Corona einfach nicht zufrieden genug waren.   Ja\n.\nGenau.  Ex.  Und so dachten wir,\nund in gewisser Weise hat\nYC uns natürlich auch zur Rechenschaft gezogen, aber ich denke,\ndas Wichtigste, wie Sie schon erwähnt haben, ist, dass wir in der Lage waren,\ndiese abgeschottete\nUmgebung zu schaffen, in der es nur uns und\nden Kunden gab und es kein\nVersteck gab.  Wenn ein Kunde dort unzufrieden war\n, sahen wir das ja direkt vor unseren\nAugen, nicht wahr?  Und das war ein großer\nVorteil.   Die\nmeisten Menschen werden Zeppto als\nVerbraucher wahrscheinlich als ein ähnliches Erlebnis wie die App als ein\ndigitales\nProdukt empfinden.  Ich wette, vielen Leuten hier ist\nnicht klar, dass du\nZeppto im Grunde nicht als Software- oder\nApp-Unternehmen für Endverbraucher siehst.  Man\nbetrachtet es als Logistik- und Lieferkettenunternehmen, ähnlich wie ein\ntraditionelles Einzelhandelsunternehmen.\nKönnten Sie etwas über die unglaubliche\nLieferkette und Infrastruktur erzählen, die es\nIhnen ermöglicht,\njemandem innerhalb von 10 Minuten eine Flasche Cola zu liefern\n?  Nein,\nabsolut nicht.  Ich meine also, dass wir das ständig zueinander sagen\n, richtig?\nWenn man die gesamte Software, die\nTechnik und die Dark Stores außer Acht lässt – ich drücke mich jetzt mal etwas umgangssprachlich aus –, dann\nsind wir im Grunde ein ATA-Dal-\nReiseunternehmen.  Sie wissen doch, dass wir Subji\nund Dud verkaufen, oder?  Wir verkaufen im Grunde genommen\nLebensmittel für den täglichen Bedarf an unsere Kunden.\nUnd wenn man immer noch mit dem Kunden spricht\nund wir immer noch jeden Tag mit dem Kunden sprechen, dann\nist der Kunde so: Du bist meine Kunst, von der\nich meine Kunst bekomme, von der ich meinen\nReis bekomme.  Sie sehen uns nicht als ein\ngroßes Software-\noder Technologieunternehmen, richtig?  Und deshalb\nist diese Klarheit hilfreich.  Und genau darauf haben\nwir uns konzentriert.  Um auf\nJareds Aussage zurückzukommen: Es gibt eine Menge mehr als\nnur die\nBenutzeroberfläche der Anwendung.  Offensichtlich\nsind sich die meisten Menschen der Dark Stores nicht bewusst,\naber selbst in den Dark Stores gibt es\nHunderte von winzigen Designentscheidungen,\nvon der Art und Weise, wie man die\nAuswahl gestaltet, wie man den\nLaden ausrichtet, die Infrastruktur, die man\ndort aufbaut, wie man die Nachschubalgorithmen entwickelt, wie man\nden LKW-Transport im\nHintergrund gestaltet, wie man die Aufgaben verwaltet.\nSie wissen ja, dank Ycominator\nbeschäftigen wir heute über 200.000 Mitarbeiter,\nrichtig? Und wie man diese Mitarbeiter\neffizient und in großem Umfang verwaltet, einschließlich\nLieferpartner, Kommissionierer, Packer, LKW-Fahrer.   Es steckt\nalso viel Effizienz darin,\neinschließlich der Backend-\nLieferkette, und wir haben ja auch öffentlich darüber gesprochen, dass\nwir eine industrielle\nAutomatisierung in der Backend-Lieferkette aufgebaut haben.\nWenn wir also Produkte\nvon UniLever, Procter   Gamble\noder Coca-Cola beziehen, wie können wir diese dann\nmit möglichst wenig Personal durch unsere Lieferkette transportieren\nund\nso schnell wie möglich an die Dark Stores liefern?\nLetztendlich ist es ein\nLogistikunternehmen, das viel\nHardware und Robotik einsetzt. Tatsächlich\narbeitet ein beträchtlicher Teil unseres Technikteams mittlerweile\nan Hardware, wie wir sie in\nden Videos von heute gesehen haben. Wir leisten also viel\nArbeit\nim Hintergrund, und der\nDenkprozess dahinter ist nicht nur\nfunktional, sondern\nbeginnt beim Kunden: Warum tun wir das alles? Wir optimieren die\nLieferkette so detailliert, weil jeder eingesparte\nEuro\ndurch mehr Effizienz ein\nEuro mehr für den Kunden ist oder\nin eine bessere\nProduktauswahl, kürzere Lieferzeiten usw. investiert werden kann.\nUnd schließlich möchte ich\nnoch erwähnen, dass dies für uns den größten Erfolg darstellt:\nunsere Obst- und Gemüselieferkette\n.  Ohne zu sehr ins\nDetail zu gehen, betreiben wir eine der\ngrößten, oder besser gesagt, die\ngrößte Obst- und Gemüselieferkette Indiens im ganzen Land.\nWir beziehen wöchentlich\nMillionen von Einheiten von\nLandwirten aus dem ganzen Land,\nvon Mahabaleshwar für Erdbeeren bis hin zu den\nRandgebieten von Karnataka, den Randgebieten\nvon Bangalore und Cocot oder\ndarüber hinaus.\nKönnen Sie den Leuten einen Eindruck von der Größenordnung\nIhres Geschäfts vermitteln? Zeppto, ich meine, die\nZahlen sind einfach atemberaubend. Ich habe erst\nheute erfahren, dass Audit mit 23 Jahren\nder größte Verkäufer von Obst und\nGemüse in ganz Indien\nauf der Plattform ist.  auf der Plattform.  Ja.\nNein, ich meine, wir haben eine ansehnliche\nMenge, wie Jad auf der Zeppto-Plattform erwähnt hat\n.  Wir verkaufen täglich Millionen Einheiten\nObst und Gemüse\nsowie natürlich alle möglichen anderen\nProdukte.  Aber ja, ich meine, wir sind an einem Punkt angelangt, an dem\nwir heute eine\nKundenbasis haben, wissen Sie, in der Größenordnung von\nNutzern, die monatlich Transaktionen durchführen.\nMillionen von Menschen bestellen jeden Tag,\nund wir führen täglich Millionen von Lieferungen durch\n.  Ähm, und wir haben unser Geschäft auf – ich meine, wenn man die\nöffentlich zugänglichen Informationen betrachtet – auf\nZehntausende von Crore oder\nMilliarden von Dollar skaliert. Aus\nunserer Sicht ist es natürlich noch ein langer Weg.\nEhrlich gesagt denke ich, dass da noch viel Potenzial ist.\nWir sind im Lebensmitteleinzelhandel tätig, und es gibt ein\nenormes Wachstumspotenzial.\nUnd es gibt noch viel zu tun, um die Effizienz in der\nLieferkette und im Endkundenbereich weiter zu steigern, wie\nwir heute ja auch besprochen haben.  Wir\nhaben aber auch ein bedeutendes\nWerbegeschäft in der App selbst, wo die Top-\nMarken des Landes wie Coca-Cola,\nPepsi oder Nestlé auf Suchbegriffe bieten.\nWir erzielen also\nheute Werbeeinnahmen in Höhe von Hunderten von Millionen ARR.  Es gibt also\nso viele große Chancen im\nGeschäft, und im Moment wachsen wir\nziemlich schnell. Wir glauben daher, dass wir noch\neinige Jahre mit hohem Wachstum und einem\nhohen Maß an operativer Hebelwirkung und\nEffizienz vor uns haben, die wir erschließen können, und dass wir neue\ngroße Dinge erreichen können, wie zum Beispiel dieses\nAnzeigengeschäft, das vor zwei Jahren noch sehr klein\noder unbedeutend war und jetzt zu einem\nsehr wichtigen Teil unserer Entwicklung geworden ist.   Es\nist also noch ein langer Weg, aber äh,\nwissen Sie, wir sind ja noch am ersten Tag.\nKönnen Sie über die langfristige Vision\nvon Zeppto sprechen?  Ich glaube, viele Leute haben sich vielleicht noch\nnicht wirklich Gedanken darüber gemacht, was aus Zeppto\nin der Zukunft werden könnte, und ich fände\nes sehr interessant zu hören, wie\nSie sich das in 10 oder 20\nJahren vorstellen.   Ja\n.  Unsere Herangehensweise ist also, dass\nwir eine städtische\nLebensmittelplattform aufbauen und eine\nstädtische Lebensmittelinfrastruktur für das\nLand schaffen wollen.  Wenn man es sich so ansieht,\nhat jedes größere Land der Welt\nseine eigene Form der Lebensmittelinfrastruktur\n, richtig?  Oder Sie kennen sich mit\nLogistik, Lieferketten und der Einzelhandelsinfrastruktur\nfür Güter des täglichen Bedarfs aus,\nrichtig?  Die Menschen in den USA oder in\nEuropa kaufen viel\nanspruchsvoller ein, nicht wahr?  Ihre Kosten sind\nwesentlich niedriger.  Ihre\nQualitätskontrolle ist ausgefeilter.  Es ist viel\nbesser organisiert, nicht wahr?  Wir verstehen\nuns im Grunde als organisierende\nKraft in der Lebensmittelversorgungskette des\nLandes.  Natürlich bieten wir unseren\nKunden ein großartiges Einkaufserlebnis, aber unsere\ngroße Vision ist es, in den\nnächsten vier bis fünf Jahren zu einem der größten\nLebensmittelhändler des Landes zu werden und in\nden 40 bis 50 größten Städten vertreten zu sein. Wenn uns das gelingt,\nkönnen wir Indiens\neigene Version von Amazon oder einer\nanderen E-Commerce-Plattform aufbauen. Wir wollen\neine E-Commerce-Plattform entwickeln,\ndie einzigartig für Indien ist. Und wenn man sich\nden entscheidenden Punkt ansieht: Niemand hat\ndieses hyperlokale E-Commerce-Format bisher\nirgendwo auf der Welt umgesetzt, richtig?  Wir\nfinden, in Indien funktioniert es hervorragend.  Wir\nglauben, dass dies das richtige Modell für Indien ist.\nÄhm, und wenn wir das schaffen, dann können wir\nein sehr großes Ergebnis erzielen und hoffentlich\nauch dazu beitragen, dass\nandere Unternehmen mit uns wachsen.  Ich denke, ein weiterer\nwichtiger Punkt, den ich\nerwähnen möchte, ist, dass Zeppto und\nall diese anderen Quick-Commerce-Plattformen,\nnicht nur Zeppto,\nfür viele Startups zu einer Plattform geworden sind, um ihre eigenen\nVerbrauchermarken aufzubauen, richtig?  Und so,\nwissen Sie, wenn wir in ferner Zukunft\n10 weitere große Erfolge im Bereich alltäglicher Konsumgütermarken erzielen können\n, wird vielleicht\njemand hier eine Konsumgütermarke gründen\n.  Äh, warum nicht?  Wissen Sie, so etwas\npassierte in den USA vor 40 Jahren mit\nWalmart, Costco und all den anderen\nAnbietern.  Wir stehen noch ganz am Anfang\ndieser Reise.  Wir möchten also Teil\ndieser Reise sein.  Zu guter Letzt möchte ich\nnatürlich noch die Mitarbeiter erwähnen, die\nwir vor Ort beschäftigen.  Ich denke, wenn wir\ndieses Geschäft weiter ausbauen,\nschaffen wir auch weiterhin Arbeitsplätze vor Ort,\nund das finden wir wunderbar.  Ich möchte mich an dieser Stelle bei\nJared bedanken.  Ich sagte zu Jared: „\nDu weißt doch, dass jeder Y Combinator kennenlernen möchte,\nweil er YC als eine\nsehr positive Kraft ansieht.“  Viele\nLeute haben mir gesagt, dass all diese\nInvestoren viele Arbeitsplätze im\nLand schaffen, und das stimmt auch.   Ja, also\nwir sind hier, um\nArbeitsplätze zu schaffen und einen kleinen Teil der\nindischen Infrastruktur aufzubauen.  Das ist also unser\nDenkprozess.   Ähm, als\nnächstes möchte ich ein wenig über\nKI sprechen.  Obwohl Zepto also\nvor dem ganzen KI-Boom gegründet wurde, seid ihr\njetzt schon sehr weit in der Implementierung von KI bei\nZeppto fortgeschritten und wirklich an der Spitze dessen, was\nUnternehmen hier tun\n.  Heute Morgen erzählten Sie mir noch\nvon all den Möglichkeiten, wie Sie\nIhre internen Abläufe\nmithilfe von KI verändert haben.  Könnt ihr etwas darüber erzählen, wie\nihr KI einsetzt und wie sie die\nDinge für euch verändert hat?\nJa, ich denke schon, es besteht aus zwei\nTeilen.  Natürlich gibt es die\nKundenseite und die\nLieferkettenseite.  Aus unserer Sicht haben\nwir daher auf\nder Lieferkettenseite bereits viel Arbeit in diesem Bereich geleistet.\nWir haben Jared heute beispielsweise einen unserer\nDark Stores gezeigt und ihm erklärt,\nwie es früher ein ganzes Team brauchte, um\ndie gesamte Lieferkette manuell zu prognostizieren – und zwar tagelang.  Aber\njetzt haben wir einen Algorithmus für maschinelles Lernen entwickelt,\nder Millionen\nvon Einheiten pro Tag verarbeitet und Prognosen erstellt,\nohne dass Menschen in den Prozess eingreifen müssen.  Und das hat dazu geführt,\ndass meine\nLieferkette agiler geworden ist.  Ich kann\nschneller versenden.  Ich kann am\nselben Ort einen höheren Durchsatz erzielen, weil meine\nPrognosegenauigkeit so hoch ist und\nich viel schneller vorhersagen kann.\nEs ist also ein reines Ergebnis der vielen\nArbeiten, die wir im Bereich des maschinellen Lernens\nauf der Verbraucherseite geleistet haben.  Einer der\ngrößten Vorteile für uns war das\nWerbegeschäft.  Wir haben also\nin den letzten zwei Jahren einen großen Anstieg bei den Anzeigen verzeichnet, weil viele\nder Produkte, die wir für unsere\nMarken entwickeln, KIEL-fähig sind.  Nehmen wir\nzum Beispiel die Suchplattform:\nDort bieten wir Nutzern\ndie Möglichkeit, Keywords zu generieren, oder\nwir stellen ihnen ein\nModell zur Verfügung, mit dem sie genau vorhersagen können,\nwelches Keyword den\nbesten Return on Ad Spend (ROIS) erzielt.\nWir haben also viel Arbeit in diesem Bereich geleistet und große Erfolge erzielt, denn sobald\nMarken sehen, dass ihr Marketingbudget\noptimal eingesetzt wird und sie dies\nobjektiv an der Effizienz ihrer Werbeausgaben, wie zum Beispiel dem\nReturn on Ad\nSpend (ROAS), erkennen können, dann hat\ndies zu einem enormen Anstieg der\nWerbeeinnahmen geführt.  Der Aufbau des\nSuchanzeigen-Stacks mit Genaii-Tools war also ein\nenormer Aufwand.  Und das Letzte, was\nich Ihnen sagen möchte, ist, dass\nwir intern\nmit weniger Personal viel mehr erreichen konnten. In\nunserer Unternehmenszentrale – hoffentlich haben einige von\nIhnen bereits mit unserem\nTeam zu tun gehabt – konnten\nwir\nmit der gleichen Personalstärke viel mehr leisten.  Sie kennen doch das\nIngenieurteam, das wir hatten – ich meine,\nnatürlich sagt das jeder, aber wenn ich\ndas hier vor Ort sehe, ist es\nfür mich immer noch unfassbar.  Was\nwir mit einem so kleinen\nTeam alles schaffen können, ist unglaublich.  Insbesondere die ganzen\nSAS-Rechnungen, die wir früher hatten.  Ich\nsagte zu Jared: Weißt du, ich kann das auch\nöffentlich sagen.  Wir haben unsere\nSoftwareausgaben fast vollständig auf null reduziert.  Wir haben unsere Ausgaben für\nManaged Services deutlich reduziert\n.  Wir konnten viele\nIneffizienzen und manuelle Aufgaben im\nSystem reduzieren, richtig?  Das geschah\nmit Menschen.  Wir konnten es\njetzt automatisieren.  Und so ist meine gesamte Organisation,\nwenn Sie das Zeppto-Büro betreten, sehen Sie, dass\nviel mehr Tools\nautomatisiert sind und es überhaupt keine ausgelagerten Tools gibt\n.  Dadurch sparen wir buchstäblich\nHunderte, ich meine enorme Summen an Kosten auf\ndieser Seite.  Für uns ist das also großartig.\nWie ist das Softwareteam bei\nZeppto beschaffen?  Und stellen Sie ein?\nJa, wir haben ungefähr 500\nIngenieure und weitere 150 Mitarbeiter in den Bereichen\nDatenwissenschaft, Analytik,\nProduktmanagement, Design usw.\nWir stellen also ständig neue Mitarbeiter ein\nund sind immer aktiv auf der Suche\nnach den besten Talenten.  Wenn also\njemand hier Interesse hat, lasst es uns wissen.\nWissen Sie, wir stehen noch ganz am\nAnfang dieser Reise.  Wir verstehen\nuns als ein junges Startup-Unternehmen.\nWir sind also kein großes, altmodisches, träges Unternehmen.  Wenn\nSie also Lust haben, in einem Startup-\nUmfeld mitzuarbeiten, dann bewerben Sie sich!\nOkay.  Und uns läuft die\nZeit davon, aber meine letzte Frage an Sie,\nAudit, lautet: Um dieses Unternehmen zu führen, mussten\nSie eine unglaubliche Anzahl\nvon Fähigkeiten beherrschen.  Und das musste man schon in\nsehr jungen Jahren tun.  Ich meine, du hast\nmit 17 damit angefangen, und jetzt leitest du so etwas wie\neine riesige Kühlhaus-Lieferkette.\nSie haben Lastwagen, Lagerhallen,\nphysische Sortiermaschinen und 250.000\nMitarbeiter, die Sie managen müssen.  Ähm, wie haben\nSie sich als\nPerson und als Gründer stetig weiterentwickelt?  Lerne\ndiese Fähigkeiten weiter, damit du\ndiese unglaubliche Arbeit schon in so jungen\nJahren leisten kannst.\nNun ja, das ist eine\nsehr wohlwollende Sichtweise\n.  Ich sage dem Team immer wieder,\ndass es gut ist, dass wir ein Y-Unternehmen sind,\ndenn dadurch bekomme ich Einblicke in die Geschehnisse\nim Silicon Valley, und nach\nallem, was wir erreicht haben, fühlen wir uns im\nVergleich zu dem, was die Leute in den\nUSA geleistet haben, manchmal wie ein Witz, nicht wahr?  Sowas\nwie Uber, DoorDash oder Airbnb.  Es ist also noch ein langer Weg\n.  Aber ich denke, das Wichtigste\nfür uns war, dass\nKavali und ich\nunglaublich viel Glück mit den Menschen hatten, mit denen\nwir uns von Anfang an umgeben konnten,\nund das meine ich\nohne Übertreibung, seit den\nGruppenpartnern, die wir mit dir,\nTim und Seri bei Y Cominator hatten. Aber in\njeder Phase unserer Reise hatten wir einfach das Glück, von\nunglaublichen Menschen\numgeben zu sein, von denen\nwir gelernt haben,\nund der größte Teil dieses Lernens\nkam von unserem Managementteam.  Ich\nglaube, unser größtes Glück war, dass\nwir ein\nTeam finden konnten, sei es unser CFO, unser Chief\nOperating Officer, den Sie heute kennengelernt haben, unser\nCTO, unser Leiter für Wachstum und\nMarketing, unser Chief Business Officer oder unser\nLeiter der\nProduktfunktion.  All diese Leute verfügen über\njahrzehntelange Erfahrung, sind aber dennoch\nhungrig nach Erfolg und haben schon sehr früh an die Vision geglaubt,\nobwohl sie deutlich länger\nim Amt sind als wir.  Dass sie\nfrühzeitig in den Prozess eingebunden wurden und wir von\nihnen lernen konnten, war das Wichtigste.  Ich glaube, wir sind\njeden Morgen aufgewacht und haben uns gesagt:\nWenn ich Seite an Seite\nmit dieser außergewöhnlichen Führungskraft im Finanzbereich\nund dieser außergewöhnlichen Führungskraft im\noperativen Bereich arbeite, dann muss ich mich auch anstrengen\n, oder?  Und ich muss\nvon ihnen lernen.  Man muss sich also einfach\nmit klügeren Menschen umgeben,\nvon ihnen lernen und immer wieder Fragen stellen.\nSelbst heute noch\nstelle ich zum Beispiel unserem Finanzteam ganz\ngrundlegende Fragen.  Wie\nfunktioniert die Rechnungslegungspolitik? Oder frage ich das Betriebsteam:\nWie funktioniert diese Hardware-Software?\nWissen Sie, wir haben\nintern auch schon oft ziemlich dumm ausgesehen, aber das war im Nachhinein\ngut, weil wir dadurch ungeniert\nFragen stellen.  Wir lernen schamlos dazu, und am Ende\nsammelt man Informationen von\nvielen Menschen und wächst dadurch.\nUmgib dich also mit Menschen, die\nklüger sind als du, und lerne schamlos von ihnen – so\neinfach ist das.\nAdit, ich und alle hier im Raum sind tief\nbeeindruckt von dem, was Sie erreicht haben.  Adapell\nan alle.",
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